I har tallene. I kan trække rapporter pr. transportør, pr. destination og pr. måned. Alligevel ender fragt ofte som en linje i regnskabet, som ledelsen kun kigger på, når den stiger. Udnyttelsen af fragtaftaler og fragtdata bliver sjældent et selvstændigt punkt på ledelsesmødets dagsorden, og det skyldes som regel ikke datakvaliteten. Det skyldes formatet.

Den typiske fragtrapport er bygget til en, der allerede kender forskel på et brændstoftillæg og et yderområdetillæg. Den viser zoner, vægtklasser, tillægskoder og afvigelser pr. forsendelse. For en driftschef er det nyttigt. For en økonomidirektør er det støj.

Og det er typisk økonomidirektøren eller ejeren, der skal godkende eventuelle ændringer. Det er dem, der siger ja eller nej til at røre ved en opsætning, der virkede, sidst nogen kiggede på den.

Hvorfor fragtdata ofte bliver hængende i driften

Der er en indbygget skævhed. Den, der kender fragtdata bedst, er også den, der arbejder tættest på detaljerne. Det gør det fristende at præsentere detaljerne, fordi det er dér, arbejdet ligger, og indsigterne opstår.

Ledelsen træffer dog beslutninger om omkostninger, risiko og kapacitet. Hvis jeres præsentation ikke oversætter fragtdata til de dimensioner, bliver den hørt som en driftsorientering. Folk nikker anerkendende, og dagsordenen går videre.

En anden grund er, at fragt sjældent har en tydelig ejer i ledelsesrapporteringen. Fragtomkostningerne er fordelt på indkøb, drift og kundeservice, og de interne timer, der bruges på manuel booking og fakturakontrol, dukker slet ikke op som fragtomkostninger. De bliver bogført som løn.

Start med de nøgletal, I allerede bliver målt på

I behøver ikke opfinde et nyt rapporteringssprog. De nøgletal, jeres egen rolle bliver vurderet på, er allerede formuleret i et sprog, ledelsen forstår.

Omkostning pr. forsendelse, opdelt både på fragtpris og interne lønnede timer. Det sidste tal er ofte det mest overraskende, fordi det aldrig er blevet vist side om side med det første.
Time-to-ship, altså tiden fra en ordre lander i systemet, til afhentningen er godkendt. Det er et servicenøgletal, ikke kun et effektivitetsnøgletal.
Fejlrate på bookinger. Manuelle tastefejl, afviste bookinger og mislykkede afhentninger. Hver af dem har en pris, og den pris kan opgøres.
Leveringspræcision og antallet af kundeklager over fragt. Her kobler I logistikken til kundeoplevelsen, så emnet bliver relevant for andre end økonomiafdelingen.
Gennemførte forsendelser pr. medarbejder. Det er tallet, der viser, om afdelingen kan vokse uden at ansætte flere.
Er I speditør, hører fastholdelse af B2B-kunder med i samme billede. Fragtdata viser, hvor stabil leveringen til jeres største kunder reelt er.

Pointen er ikke at vise alle tal. Vælg to eller tre, hvor I kan dokumentere en udvikling over tid, og læg resten i bilaget.

Udnyttelsen af fragtaftaler og fragtdata begynder med, hvad aftalerne faktisk indeholder

Det sted, hvor fragtdata oftest bliver interessante for ledelsen, er krydsfeltet mellem aftale og faktura.

De fleste virksomheder har flere transportøraftaler, hver med sin egen prisstruktur, tillæg og volumenafhængige vilkår. Når der bookes manuelt, eller når medarbejderne skal logge ind i fem forskellige portaler for at få en forsendelse ud ad døren, bliver valget af transportør et spørgsmål om vane frem for beregning. Aftalen findes, men den bliver ikke nødvendigvis brugt.

Det giver anledning til tre typer spørgsmål, I kan besvare med data:

Hvilken aftale blev faktisk brugt til de forsendelser, vi sendte sidste kvartal?
Hvor stor en del af de samlede fragtomkostninger består af tillæg frem for grundpris?
Og hvor tæt er vi på de volumengrænser, der udløser bedre vilkår?

Det sidste spørgsmål er særligt nyttigt i en ledelsespræsentation, fordi det ser fremad i stedet for at gøre status. Hvis en flytning af volumen mellem to eksisterende transportører bringer jer over en grænse, er det en beslutning, ledelsen kan træffe helt uden at skifte system.

Fakturakontrol hører til samme øvelse. Hvis der hver måned går timer med at kontrollere transportørfakturaer manuelt, er det både en omkostning og et tegn på, at faktureringen ikke kan matches automatisk mod aftaler og bookinger.

Byg præsentationen i fire dele

En struktur, der holder til et ledelsesmøde på tyve minutter:

Udgangspunktet. Ét tal, der beskriver situationen. For eksempel den samlede fragtomkostning pr. forsendelse inklusive interne timer.
Afvigelsen. Hvor ligger forskellen mellem det, aftalerne giver mulighed for, og det, der faktisk sker i driften?
Konsekvensen. Hvad koster afvigelsen i penge, tid og kundeklager? Her kobler I tilbage til de nøgletal, ledelsen kender.
Valget. To eller tre konkrete handlemuligheder med en vurdering af, hvad hver af dem kræver.

Læg den tekniske dokumentation i et bilag. Den skal være der, hvis nogen spørger, men det er ikke den, mødet skal handle om.

Forbered svar på de forventede indvendinger

Nogle reaktioner er lette at forudse, og de skyldes sjældent ond vilje:

“Vi skiftede system for to år siden, vi kan ikke skifte igen.” Her hjælper det at skelne mellem at skifte platform og at udnytte de aftaler, I allerede har, bedre. Ikke alle beslutninger om fragtdata kræver et systemskifte, og hvis et skifte alligevel er det rigtige, bliver jeres argument stærkere, når I først har vist, hvad der kan hentes uden.
“Det lyder dyrt i forhold til det, vi har i dag.” Modargumentet er ikke en prissammenligning, men en opgørelse af sparede mandetimer og færre fejl holdt op mod omkostningen. Det er den form for regnestykke, en økonomidirektør er vant til at vurdere.
“Vores medarbejdere vil aldrig tage et nyt system til sig.” Den indvending skal tages alvorligt, fordi den ofte dækker over en reel bekymring for, om driften kan køre videre under skiftet. Beskriv, hvordan overgangen skal håndteres, før nogen spørger.

Det, der svækker præsentationen

Undgå at åbne med en systemdemo eller skærmbilleder fra en bookingportal. Det flytter samtalen fra beslutninger til værktøjer, og så kommer resten af mødet til at handle om brugerflader.

Undgå også at præsentere besparelser uden at vise, hvordan de er beregnet. Et løst skøn, der ikke kan efterprøves, koster mere troværdighed, end det giver effekt. Et konservativt tal, der er dokumenteret, holder hele vejen gennem beslutningsprocessen.

Og undgå at præsentere fragt som en isoleret logistiksag. Fragtdata berører kundeoplevelsen, bemandingsbehovet og hvor hurtigt I kan skalere. Den sammenhæng er grunden til, at emnet hører hjemme på ledelsesmødets dagsorden.

FAQ

Hvor ofte bør fragtdata være på ledelsens dagsorden? Kvartalsvis er et fornuftigt udgangspunkt for de overordnede nøgletal, fordi det giver nok volumen til, at udsvingene betyder noget. Når der skal træffes en konkret beslutning om transportøraftaler eller platforme, hører den hjemme på det møde, hvor beslutningen skal træffes, ikke i den løbende rapportering.

Hvad gør jeg, hvis vores data er spredt over flere transportørportaler? Så er det i sig selv et af de tal, der bør med i præsentationen. Den tid, der bruges på manuelt at samle data fra flere portaler, er en omkostning, og manglen på et samlet overblik er grunden til, at aftalerne ikke kan følges op. Start med at regne ud, hvor mange timer det tager om måneden, og hvilke spørgsmål I i dag ikke kan besvare.

Skal jeg vise besparelser eller risici? Begge dele virker, men de taler til forskellige personer. Besparelser taler til økonomiafdelingen, mens fejlrater og leveringspræcision taler til den, der ejer kunderelationen. Kender I deltagerne, så vægt jeres vinkel derefter.

Fragtdata bliver ikke mere overbevisende af at være mere detaljerede. De bliver overbevisende, når de oversættes til de dimensioner, ledelsen allerede bruger til at træffe beslutninger. Arbejdet med at oversætte dem er typisk mindre end arbejdet med at samle tallene, og det er det, der afgør, om der rent faktisk sker noget.

Vil du se, hvordan I kan følge fragtomkostninger, tillæg og brugen af jeres aftaler samlet ét sted? Book en gratis demo, så viser vi rapporterne med udgangspunkt i jeres egne fragtaftaler.